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赵海云

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  • 查看详情>> 客户给我们发工资,我们给客户提交结果。那么,到底什么才是结果呢? 拜访客户是不是结果?发传真是不是结果?90%的秘书,领导让他发传真,他嘟嘟把传真发过去了,任务就完成了。结果过了15之后,我们发现客户根本没有收到传真,发传真的结果是让对方准确无误地收到,而发传真只是个任务。 那么培训的结果是什么?培训本身一文不值,只有学以致用才值钱!帮助公司创造价值带来利润才是结果。拜访客户本身也一文不值,只有拿回订单才值钱。我们得出一个结论:在公司里面员工为什么不执行,执行不到位呢?真正的原因就是员工对做事的结果并不清楚。分清了结果与任务,是执行的开始!一个员工在做事情之前,你就要告诉他做这件事的结果是什么?只有分清了结果与任务,执行才会有结果。明确结果定义,是执行的开始! 如果我们把公司里面所有事情都按任务和结果清晰的分开,把结果做到统一。请问我们公司的管理水平能不能提高?我们的利润会不会提高?每一个事情的结果定义在每个人的头脑中都应该是统一的,那么企业中的沟通成本会大大降低,也会大大提高我们公司的执行力。 举例:沃尔玛“三米微笑”原则,在我们距离客户三米内,我们要微笑地对客户说:请问有什么可以帮助您?沃尔玛公司要求每个人都必须做到这一点,这就是结果导向,做结果的统一。请问您的企业员工在服务客户时,有明确的结果定义吗?每个人的结果定义都一样吗?每个结果定义都是客户想要的吗?把我们的员工与沃尔玛的员工做个比较,我们的员工是在做任务,还是结果? 到底什么才是真正的结果? 结果必须符合三个要素:1.有时间;2.有价值;3.可考核。 1.有时间 有时间就是要有完成任务的时间期限。作为管理者,在给下属布置工作的时候,一定要有完成此项任务的具体时间,如果没有时间期限,那么员工很可能就不会做,也不会主动提交结果。 2.有价值 结果是个客户提交的,所以提交的结果一定要以客户满意为准。只有客户满意的结果才会有价值,而不是你自己满意。 3.可考核 事情做没做,做到什么程度,一定要有考量,也就是可考核。凭什么说你做了,一定要有证据,有完成工作的见证资料,如工作报告、拜访记录、访谈录音等。 分清结果与任务,是执行的开始!
  • 查看详情>>  A(问题)+B(态度)=C(结果)  A(Antecedent)指事情的前因,C(Consequence)指事情的后果,有前因必有后果,但是有同样的前因A,产生了不一样的后果C1和C2。这是因为从前因到结果之间,一定会透过一座桥梁B(Belief),这座桥梁就是信念和我们对情境的评价与解释。又因为,同一情境之下(A),不同的人的理念以及评价与解释不同(B1和B2),所以会得到不同结果(C1和C2)。  因此,事情发生的一切根源缘于我们的信念、评价与解释。 情绪ABC理论的创始者埃利斯认为:正是由于我们常有的一些不合理的信念才使我们产生情绪困扰。如果这些不合理的信念久而久之,还会引起情绪障碍呢。情绪 ABC理论中:A表示诱发性事件,B表示个体针对此诱发性事件产生的一些信念,即对这件事的一些看法、解释。C表示自产生的情绪和行为的结果。 一段:制造问题; 这样的员工由于缺乏专业技能水平,在工作中往往会出错,给企业带来一定的麻烦,自己成为了企业要解决的问题的一部分,企业要花时间和金钱对这些人进行技能再造,以避免出现同类问题,降低企业损失。 二段:抱怨问题; 企业发展中,难免会遇到问题。发展中的问题应该在发展中总结和解决。但是,很多员工对企业存在的问题总是抱怨,发牢骚。企业中存在的问题,每个人都很清楚,尤其是老板。但我们发现往往抱怨最多的是员工,却从未发现老板在抱怨。很显然,老板和员工站的角度不用,老板的心态是找方法一定要解决问题。而员工心态是想通过抱怨来解决问题。 三段:无视问题; 这类员工的责任心较差,对待企业存在的问题视而不见,缺乏老板意识和主人翁责任感。把公司和个人看作是两个独立体。一种旁观者的心态,无论问题发展有多坏,他们都会选择袖手旁观,看热闹。殊不知,自己的发展也依存在企业这个平台上,企业强则员工强,企业无则员工无。 四段:发现问题; 企业里不缺少发现问题的人,只缺解决问题的人!很多员工自认为自己很聪明,能够发现公司存在的各种问题,但他们很少采取行动来去解决。 五段:传递问题; 这样的人就像是传话筒,把问题原封不动传递出去,没有自己的思考和建议。尤其作为企业的中层管理者,如果也仅是上传下达,只是反馈了问题,请问管理者的作用和价值何在?!中层管理者应该是承上启下才是,努力领会上司的意图,想方设法去解决问题,并达成结果。 六段:反思问题; 为什么同样的问题总是出现,为什么同一个问题总是出现一个人的身上。从执行人的角度来分析,还缺乏对问题的思考和总结。如果我们总是一味地去盲目解决问题,而没有弄清出现问题的真正原因,并进行反思和总结。从而导致同类事情频频发生。不懂得反思和总结的人,就不会有进步! 七段:解决问题; 员工存在的价值就是帮助企业来解决问题,解决问题的速度、质量越高,我们得到的回报也会越大!杰克韦尔奇说过:在公司里面我们最欣赏的不是那些为公司提出很多好点子的人,而是把公司现在的电子做出结果的人。 八段:预防问题; 真正的高手是能预防问题的发生。这类人不但主动思考,还会积极采取相应的预防措施,确保问题的解决万无一失。他们在做事情的时候,总是考虑的很周到细致,并做好应急方案。这些人在企业中往往也会做到高层管理者。  企业发展的过程就是解决一系列问题的过程,老板一个人的能力有限,才会组建团队来解决更多更复杂的问题,所以作为员工,一定是帮助企业解决问题,你解决的问题越多,解决问题的难度越大,证明你提供的价值就越大,自然得到的回报也就会越高。问题背后总是伴有机遇,解决问题的同时,也就是你把握机会的最佳时机。问题对于强者来说是机遇,对于弱者来说是坟墓!
  • 查看详情>> 最近,一网友在网上发的一个帖子“中国式过马路”,即:凑够一撮人就可以走了,不管是红灯还是绿灯。顿时引起了很多人的热议,中央电视台也对此做了报道。一时间,“中国式消费”、“中国式教育”、“中国式接孩子”等,也成了人们热议的话题。  “中国式过马路”,真实的反应了中国人对待规章制度的一种态度和认识。这就像我们很多企业里面的规章制度,为什么有制度不执行,或是执行不下去呢?其最主要原因是当有人破坏规则和制度的时候,没有得到相应的及时的处罚,从而导致越来越多的人无视规章制度的存在,于是企业里面的所谓的规章制度也就成了摆设,起不到根本作用。这就好比是某建筑的一扇窗户被打破了,如果没有得到及时的修补,那么将会有更多的窗户被打破,这就是著名的“破窗理论”。  那么作为我们制定和执行制度的人来说,到底怎么做才能使规章制度起到应有的作用呢?我们可以来看一个案例:有一条铁路,铁路此处有个岔道,岔道是废弃的,以前备用的,现在早就已废弃不用了,直行的铁路是正常使用的。现在出现了这样的情形:废弃的岔道上有一个孩子在玩耍,正常使用的铁路上有十个孩子在玩耍,火车开过来了,速度极快,紧急刹车来不及了,通知孩子们离开也不现实,怎么办呢?刚好铁路上有一个工人,道岔扳手就是手边,看清情形后,可以采取紧急措施,把道岔扳了,火车改道;也可以没有作为,火车直行。扳道岔的结果和直行的结果,大家都会预测,大家看一下这种情况下要不要扳道岔?  没有对错,关键是在你的观念中,你认为这个问题的性质是什么?是原则性问题还是灵活性问题。如果你认为这是个灵活性问题,选择扳道岔,将损失降到最低。如果你认为这是个原则性问题,你会选择让火车直行。那么到底什么灵活性问题,什么是原则性问题呢?如果你认为是个灵活性问题,可以扳道岔。那么请问,如果是五个孩子和一个孩子呢?要扳!如果是五头牛和一头牛呢?还是要扳!如果是两只鸡和一只鸡呢?总算是不扳了吧!这就叫原则。原则其实就是底线,道岔不能扳,这类问题就是原则性问题。  在企业里面,什么是灵活性问题,什么是原则性问题,两者之间应该有明确的界限。违背原则会有无数个理由,而坚持原则的理由只有一个,那就是这是原则。原则就是底线,是不可以破坏的,一旦破坏了原则,那么后果将不堪设想。还是上面这个例子,如果选择了扳岔道,破坏了规则,那么将意味着遵守规则的人遭到了伤害,火车上更多的人也有可能受到伤害,后果将无法估量,更为可怕的是从此将再也没有规则!有人可能会讲,不选择扳岔道,眼睁睁看着十个孩子受到伤害,这个也太残忍了,太没有人性了。在企业里也存在这样的现象,对那些触犯规则的人进行处罚,他们会认为这个对他们自己来说太不人性化了,一点都不顾及员工的感受和实际情况。我们都在讲企业要进行人性化的管理,那么到底什么才是真正的人性化呢?  对那些破坏规则、触犯规则的人进行处罚,就是对那些遵守规则的人的一种人性化。如果对那些破坏触犯规则的人不进行相应的处罚,就是对那些遵守规则的人的一种最大的伤害、一种不人性化。所以说原则就是原,任何人都不可以破坏,能破坏了的也不能称之原则。人性化不等于人情化,在企业管理中,绝不能把人性化等同于人情化。要想让大家都遵守企业的规章制度,必须对那些破坏制度人进行相应的及时的处罚,以彰显制度的威力。 在企业推行制度时要遵守以下几条原则: 第一,警示性;在制度执行前,一定将制度公布于众,让所有人都知道制度的内容,并让每个人签字确认已知; 第二,及时性:无论有人是不小心,还是以身试法,都要立刻受到处罚,处罚要及时不可过夜; 第三,有效性;制度在未修改或废除前一直有效,无论你什么时候碰到它,都将受到相应的处罚; 第四,一致性;无论是什么人触犯了制度就要受到处罚,君子犯法与民同罪,切不可因人而异。

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